“华为任正非最新发声：“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是我们的优先标准”

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4月26日，华为心声社区于4月25日刊登了任正非发行的电子邮件演讲。 任正非电子邮件中表示，将落实海外干部垂直提拔的方向，鼓励年轻高潜人才尽快奔赴海外。 海外垂直提拔，不是同一个代表处，而是区域内和区域间的垂直提拔，到一定水平的干部要跨区域讨论，小到一定水平就要在小范围内讨论。 例如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总的这一级干部可以在全世界找替补。 由于成为哪个级别的干部，流动的圈子不同，所以不要让熟悉本区工作并且成绩好的人看到希望，一定要强调跨区的平衡。 只要干部垂直提拔真正落实，为青年谁不想出国当“将军”？ 年轻人出国时，要求写申请，写《血书》，亲自上战场。

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任正非图片来源:视觉中国

全文如下。

以干部队伍活跃的明确性，应对环境和业务变化的不明确性

――在干部管理工作构想信息表达会上的讲话

2021年3月30日

我们将花大致3-5年的时间改善作战组织，加强队伍的维修训练，选拔和调整干部。 2021年的总干部部要继续在巩固前期成果的基础上，“彻底把握要点”，聚焦主要航线的主要干部群体，进行对比活化和改进； 落实政策，使干部上上下下都能管理常态化。 各级干部要抓紧种粮，提高土壤肥力，运用干部队伍激活的针对性，应对环境和业务变化的不确定性。

一、不断优化干部选拔任用机制，优化选拔标准和考察方法，逐步推行历史制度，确保符合历史要求的干部优先获得评议选拔的机会。

1、干部的选拔和任用，必须真正确立基于实际工作的履历，而不是曾经任命的岗位履历。

未来干部的履历，一是工作履历，二是履历附件，即个人撰写的自我鉴定，这才是完整的履历，在组织评价时可以更全面地看到。 比如，你在哪里做了什么，谁？ 这些需要真实的记录。 gts交付和维护的数字化工作记录做得很好，有做过大项目、中项目、小项目的记录。 履历制必须明确几个考核的重点，作为干部，你做过这些重点吗？ 有些任命岗位没有实际的项目作战经验。 例如，如果任命过的话，不是必须证明有项目经验吗？ 不要担心简历太厚。 简历是自我鉴定，组织评价是他简历的缩影，我们的干部可以参考缩影进行选拔。 我们必须优先选拔艰苦地区、艰苦岗位的员工。 “上战场、开枪、受伤”永远是我们的优先标准。

2、确定重要岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，符合履历要求的干部获得优先选拔的机会。

关于干部的选拔标准，可以学习哈佛的人才选拔方法。 哈佛的人才选择不仅注重学术表现和学习成绩，在社会实践中表现出来的影响也很大，更注重领导力。 只有面试者亲身经历和实践，才能在考核时说实话。 这些经历不能通过编故事来创造。 哈佛面试官意识到，里面是秋毫，不能做假简历。 所以，如果干部选拔有10个指标的话，那么在职场工作的输出就会成为干部选拔的第一个项目。

关于干部考察，也可以参考西方企业招聘面试的做法。 他们的招聘要面试什么？ 不是考官出题，而是写论文谈谈你的工作，几个面试官通过论文考察你对问题的认识。 所以，我们对高级干部的考察，不应该报考abc，而应该通过论文审查。 比如说，你说构筑了“上甘岭”，你是怎么打的？ 你写论文，各专家以你的主题为中心进行考察。 考察是否正确是次要的，考察你的做法是否使用了“枪弹”是关键，需要基础的实践经验。

二、继续聚焦重要岗位群体，加厚干部阶梯，保障干部供给，处理研发与非研发流动、跨地区流动、海外垂直提拔几个重要场合的干部流动问题。

1、加强梯形图建设，多途径、多途径进行干部循环上升。

第一，提高后备干部的准备程度，改变tsp继任计划的“纸面作业”现状，针对要点岗位群的梯队制定逐一对策，主张在岗位出现空不足的情况下，根据目标岗位的经验优先推荐。

第二，抓住重要岗位群(代表、spdt经理、hrd、cfo )，全面开展梯队建设。 进一步确定代表集团的管理责任，深入推进梯队建设和能源授权的spdt经理/pdu部长梯队建设； 确定hrd、cfo重要职位的成长路径，加强梯队建设。

第三，我们要优先派遣战术预备队到学校班级前1/3有潜力的干部到困难地区、困难岗位，每三个月总干部部跟踪一次，优先考虑他们快速成长、垂直提拔的机会。 剩下的人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。

2、保障境外干部的供给、跨区域流动和干部回流。

第一，落实海外干部垂直提拔的方向，鼓励年轻高潜人才尽快奔赴海外。 海外垂直提拔，不是同一个代表处，而是区域内和区域间的垂直提拔，到一定水平的干部要跨区域讨论，小到一定水平就要在小范围内讨论。 例如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总的这一级干部可以在全世界找替补。 由于成为哪个级别的干部，流动的圈子不同，所以不要让熟悉本区工作并且成绩好的人看到希望，一定要强调跨区的平衡。 只要干部垂直提拔真正落实，为青年谁不想出国当“将军”？ 年轻人要出国写申请，写《血书》，积极要求上战场。

第二，以任期制为线索，优化区际流动机制。 at有任期制，干部在一个岗位的任期为三年，不得超过五年。 另外，干部要在同类型的岗位上转悠，防止流水腐烂，不系木板。 艰苦地区的干部流动去年做得很好，但发达地区的移动还在提高。

3、实行研发—非研发流动机制，流动一定要保护历史功臣。

我们现在必须预感两三年后的事。 业务连续性版本逐渐稳定后，释放优秀的研发干部，攀登“雪山”、“草地”，对经历“二万五千里长征”的历史功臣也可能要加以保护。 在干部改革的过程中，我们一定要留下未来可能迅速发展膨胀的岗位和机会，妥善安置这些历史功臣。 另外，研发干部也需要全球视野，推进和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。

三、继续推进干部专业化工作，提高勤务干部履行责任的能力。

1、各岗位必须确定工作要求，包括综合工作也要提出专业工作要求，提高干部的专业能力。

例如，运营商bg以前有7个综合管理职位不需要专业人员，但大家判断后，认为需要相应的专业人员。 gts总裁不需要7级、8级的交付证书。 他不是交付专家，只要有4级、5级的交付证书就可以了。 理解并知道交付的结构； 他必须通过ipd考试才能进行产业管理。 另外，代表必须至少取得销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。 面向企业重要岗位的后备群体，提供比较专业的能力，开阔视野，补充短板，是为了培养未来的“将军”。

2、干部在履行责任规定中，不做假账必须制定重要的标准。

我们全体干部不要说谎，也不要说谎，要踏踏实实地工作。 做假账的干部都暂时停职。 如果将来有些业务逐渐进入资本市场，做假账可能不是纪律问题，而是法律问题。

四、干部“上上下下”的管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整个队伍的活力。

1、重复管理者10%的不合格和末席调整。

干部在同一个单位和同类单位的时间太长了，没有划时代的思考就容易内卷化，不像水坑一样流水就活不下去。 干部后备资源池已经建立，干部的末席被淘汰后进入资源池，进行战后的再教育，有机会重返业务。

2、实行干部任期制，分离任用权和聘用权。

将任用权与聘用权分离，任期内的任用权优先归用人单位，任期届满后回收企业重新任用。 并引导非直管干部逐步实施任期时间管理，结合任期制创造线索，推动干部流动。 要防止干部在同类岗位上“耍把戏”，干部的任期管理必须做好。

任命的聘任权和管理权分开，管理一级，跨越一级，如代表不是由地区部管理，而是由企业管理，但聘任权在地区部。 代表以下由地区部管辖，地区部任命，一层管理有误。 基本上在任期内赋予地区一点权利，任期到了，机构在世界范围内筹措的权利就会变大一点。

3、探索干部退出处理方案实践落地的完善结构，逐步形成企业级干部退出管理的就业机制。

这里的“退出”不是指退出企业，而是指辞职后职位发生变化。 例如，一位代表已经做了三任，可以转为子董、人力资源。 另外，很多spdt经理也参加了4、5次研究开发，成为gts和市场营销的专家也是很好的。 对达到第二期任期的人员，要逐步评审，逐步实行挂职机制，从突击型岗位变为经营型岗位、职能型岗位、辅助型岗位。 有些人走了一圈后，如果合格又会被选到班里。

五是优化和夯实at运营，滚动推进at重组，宣传白皮书，组织持续熵减和激活。

稳步开展at改组，从代表处和基层组织入手，确立差异化改组方法，特别是at成员的变更场景，三年内完成了一轮。 at改组将推出白皮书，开始全面宣传，排大表，通过哪个月哪个at改组形成滚动机制。 现在不仅出现了白皮书的规则，还出现了白皮书的流程、做法和气氛。 的改革是为了防止内卷化。

目前有干部管理白皮书、专家管理白皮书、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书。 这些白皮书必须尽快出来。 对照白皮书学习改进，你可能不知道白皮书是什么，但做了就会达到目的。

封面图片来源:视觉中国