“任正非最新内部讲话：不擅长战术退却的人，就不会战术进攻”

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5月22日，华为心声社区发布了日前任正非内部谈话邮件。 在这封邮件中，任正非说，不擅长战术退却的人不会进行战术攻击。

经过几年的努力，企业对如何“养活”产业有了明确的规则。 今后，你们还必须管理产业的“生”和“死”。 特别是“死亡”必须加以管理。

第一，关于ict业务，不是想做大，而是想变强，所以希望不要让“喇叭”变得太大而减弱攻击力。 选择机会的时候，只有在市场规模大，技术上足够困难的情况下，才能设定障碍。 没有门槛，就在红海里挣扎。 而且，不是一个产品被立项后再找主管，而是一定要有领导后才能立项。 否则，这将是最大的错误。 不懂的人，一旦把结构体制全部搞乱了，就很难改掉。 对领导，我们要尽早选拔培养。

我认为产业的生命周期越来越短，门槛越来越高。 这对我们来说可能是件好事。 后面的人刚赶上，它们就被淘汰了。 我们必须考虑如何加快5g产业的步伐，拉着这个世界跑，不要等待。 顾客诉求是哲学问题，是取粗到他的问题，不是任何顾客要表达的问题，而是以最终顾客的诉求为中心，以业务的本质为中心，我们要带动奔跑的顾客先跑，摆脱价值。

我们凝聚了一点数学博士、物理博士……再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方法运营，整理了4g通信网络的端到端系统研究，在这些小组中，

任正非以前接受过媒体采访的截图

第二，我认为，如果不做点什么，就无法在世界战术中处于领先地位的产品，应该退出生命周期。 对于产业的战术退出，一定要有序退出。

产业的失败，领导和主官必须承担首要责任。 但是，从事这些产业的员工是我们企业的宝贵财富，他们的经验也可以用于其他业务，可以根据特长转入新的业务做出新的贡献。 在此期间，我们表彰了电信软件团队。 体现了这种战术思想。 电信软件业务没有成功，但其研发人员赶到了其他业务做出了新的贡献，取得了胜利。 我们承认他是功臣。 因此，这些非标准混乱战斗的人也是宝贵的财产，必须把他纳入标准行业。

第三，我们将继续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业快速发展方向，为人类社会和产业界做出贡献。 可以进一步完善研究创新的投资决策过程，但考虑到研究创新的优势，必须给研究团队一个试错的空之间，不能管理得太严格。

运营商业务应该专注于合并，使合并成为世界上最好、价格最低、永远安全可靠的公司。 (/S2 ) )为了不跑，请不要搭载太多的东西。 不要盲目追求长大。 变强是第一优先。 面向世界未来的框架推动了领域和顾客的前进。 减少定制，不要拖累大团队的前进。 与实验室不同，应该专门研究战术上的前瞻性诉求，像林彪周围的参谋团那样，成立实施事前研究的战术研究部。 走在眼前之后，一抬头就注意到又晚走了两年。 这个机构有多大？ 我现在不能说，但是需要这样的战术机构。

第一，在未来5年投资1000亿美元的研发经费，通过互联网体系结构的重构来解决可信的问题。 这1000亿美元不仅要重构互联网，还必须在整个企业每年实现2500亿美元的销售收入(包括终端)，并不断前进改善。 我们要放开怀抱，吸收人才，进一步提高软件能力、架构设计、芯片设计能力等，构建世界上最强大、最可靠的ict产业。 软件工程要进行大力改造，引进一些国际先进水平的试验企业，对软件人员要先考试，后上岗。 软件部门要学习李建国人才管理模式。 我们自己有5万名软件人员，外包6万人，是这么大的团队，资格认证是成功的一步。 否则在云层上我们会失去机会。

第二，核心网战术高地，控制了战术高地，控制了“黑土地”。 需要战术高地。 “珠峰”的顶峰未必能容纳很多产值，但有利润、人少也是进步。 合并产业的组织已经整理好，明年也将继续调整云产业的组织。 平安都市、航站楼、gts允许留下小“自留地”，但必须成长为云这片大“黑色土地”。

纵观，为我们服务的零部件，我们需要的大零部件，必须稍微扩展一下，掌握设计和生产技术。 但是，我们掌握最先进的生产力，并不一定生产，必须委托零部件制造商生产、购买。

从侧面看，远程信息技术、人工智能和边缘计算是我们未来的三大突破点。 (/S2 ) )连接产业的经过调整的工程师，许可这些业务并选人。 他们有实践经验，三四十岁还年轻力壮，关键要有老师，懂人带。 这个老师可能也没胡子。

远程信息技术可以建立商业组织，增加投资。 与智能车的合作、车载计算、自动驾驶等是远程信息技术的重要方向，应作为战术坚决投入，激光雷达等应聚焦于ict核心技术的相关方向。 坚决不要制造电池。 电池的生产方法多而复杂，人工消耗大。 我们还是要聚焦于算法和数学的关联方向。 化学、物理的东西必须慎重。

人工智能，我们整体上还落后于世界，所以必须更多地投资。 可以分为两块来看，一块是内部生产管理的改进服务，一块是产品服务，这两块人工智能相辅相成。 第一块可以分开，以智能制造为中心，一起处理供应链、财务问题。 不要认为人工智能都是博士。 必须拉一点业务负责人给他。 博士懂数学，但是如果不擅长业务的话，还是不会人工智能。

边缘计算只创建基本平台。 每个业务都有不同的边缘计算，未来将出现数十种边缘计算。 边缘计算应该有很多种形式，但这些形式下的软件实际上并不是完整的操作系统。 它是一个紧凑的“嵌入式软件”，尽管形态繁多，但还是尽量收敛。 软件版本太多的话，会造成很大的管理价格。

我最近在cnbg上谈到了人才结构。 “改变作战队伍的排列方式，形成‘弹头+战地支援+战术资源’的队形。 让“将军”站在面对顾客的前列，落实“将军+精兵”机制，加强前方的项目决策能力和合同关闭能力； 将有经验、有能力、善于“啃骨头”的中低职级骨干纳入战地支援； 将领导和下级年轻人纳入战术资源和干部后备队伍。 ”

弹头部分应该由“将军”带着有经验的人上战场，区域部分应该由有经验的中青年，到战术资源部分应该由最高级的精英带着少壮派，形成这三层的“军团”。 急于“战争”的地方为什么不让“将军”去呢？ “将军”总是躲在办公室里有什么用？ 对于成熟的产品和成熟的技术销售、商务管理、服务，如果逐渐本土化，将中方员工拉入“野战军”，价格也会下降。

新兵一定要记住“开枪”，才能上战场，通过考试督促训练，通过考试筛选优秀人员和退役军人一起上战场考核。 “考试+考核”是美军的训练方式，只有考试顺利，才有机会上战场。 只有考核得当才能有职级的进步，否则就会被淘汰。 有些人考核结果很好，但如果考试不及格，这些人就会留下来“黄继光”，他们不适合“秦基伟将军”； 如果考试考得好，考核不好，我就告辞； 如果考试顺利，考核结果也好，那就是好苗子。

研发工作必须加强新陈代谢，促进企业人才流动。 研发方面应该有很多人能够进入市场和gts。 将来，市场和gts将逐渐不再直接录用应届毕业生，而是从研究开发上输送过来。 如果不擅长技术的话，能表达顾客信息和什么呢？ 只要输出有产品开发经验的人，研发就能补充新鲜血液，激发活力。 我们这段时间重视博士的录用，局面发生了很大的变化。

研发内部也要加强人员流动，特别是实验室和产品线之间的流动，从实验室到产品开发都要形成规模化的趋势。 在实验室研究、孵化新技术，交给产品线去产品开发的过程中，不是让产品线的人重新了解后再开始开发，而是这些熟悉技术和产品的人和新人们一起共同开发。 研究开发面向市场、服务……比较大规模的移动人才。 人工作会死树。

希望你明白，我们必须成为世界第一，也许不能活在世界第二位。 但是，要成为世界第一，就需要在理论上取得突破。 因此，当世界发生混乱，大企业调整的时候，我们必须吸纳优秀的人才，让天下英才都能为我所用，在这几年里打下坚实的理论基础和技术基础。 每个国家都有不同的优势，必须一个一个地发挥其土地的特点。

华为的产业工会必须均衡。 不仅需要短周期的智能终端，还需要中周期粘性高的连接和计算业务，我们也需要有较长周期的远程通讯业务，但整体上必须以华为30年构建的ict核心技术为中心进行配置

ict产业是华为整体产业工会的基础，是华为得以持续快速发展的基础。 ict产业充满机遇，ict团队必须挖掘和积极进取5g、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会。 我们的目标是成为ict产业的领导者，如果要做的话就要成为世界第一，为人类社会的迅速发展做出贡献。

作者:任正非，来自:华为心声社区，文案被删除的文内概念图来自照片网