“如果失去核心管理层 万科还值多少钱”

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◎经过实习记者魏琼

中国董事会主席孙宏斌说:“任何有头脑的人，都不会改变万科管理层。”

中石化原董事长傅成玉也表示，优秀的万科管理团队是万科企业品牌价值的核心资源。 潘石屹也认为万科真正的价值在于管理团队，在于他们的价值观和专业责任精神。 不管股东如何变化，从长远考虑，我都想珍惜这些宝贵的财产。

那么，如果万科董事会全部被更换后，管理层集体辞职，万科还值得吗？

土地储备很多，但不是核心资产

万科年报显示，全年万科销售面积2067.1万平方米，销售金额2614.7亿元。 年，万科现有项目新开工面积2200万平方米，预计比年实际开工面积略高的项目竣工面积2065万平方米，预计比年实际完工规模增长19.4%。

根据亿翰智库公布的上市房企存量排名，截至年底，万科以3681亿元的库存量排名第三，落后于绿地、恒大。

《每日经济信息》记者介绍，在万科布局上海、北京、广深及成都地区，项目、土地储备位于一线城市的非核心地区及一线周边城市。

万科采用稳健的运营模式，在新项目和销售之间保持适当的比例，虽然库存量少，但能稳定坐在老板的位置上，万科在众多房企中突围靠什么？

易居研究院智库中心的研究总监严跃进向《每日经济信息》记者表示，万科大幅优化整合了房地产开发和经营背后的各种资源。 说这是其他公司没有的复印件。

万科的固定资产是基础条件，但绝不是核心资产。 管理层的价值最大，万科的企业品牌本身也创造了。

在股权争夺战中，特别是在淘宝能够提出万科董事解聘之后，业内多次提到万科核心管理团队的价值。

万科核心管理团队的价值在业内得到一致认可。 高力国际调查咨询部理事陈厚桥在接受《每日经济信息》记者采访时表示，万科的核心竞争力是核心管理团队与万科企业品牌的结合，两者共生共荣。

万科的企业品牌是核心管理团队创造的，如果核心管理团队离开，万科企业的品牌价值就会受损。 同样，如果没有万科平台的支持，管理团队的运行效果可能会下降，很难组建万科这样优秀的公司。

一个企业品牌能够以高于竞争企业品牌的价格销售同样的产品，被称为企业品牌的溢价能力，即企业品牌的附加值，是企业获得更高售价、更高利润率、更好利润的有力武器。

最初发表的研究报告显示，万科市场成绩显示，从以前开始住房稳定发力，企业品牌溢价开始显现。

年，万科市场占有率从0.18个百分点上升3.00%，稳居市场第一。

业务伙伴及项目和投资机制的宣传也进一步提高了项目周转效率，年费用率从1.4个百分点大幅下降到4.79%的极低水平，销售毛利率和净利率分别达到29.35%和13.27%，盈利能力显著下降

而万科物业等新业务开启多元化转型模式，城市配套服务商的作用逐渐形成，这些变化将极大地有助于万科未来的快速发展、竞争力的提高，万科的企业品牌价值将进一步提升。

根据中国房地产业协会、中国房地产研究会和中国房地产评估中心联合发布的《中国房地产公司品牌价值评估研究报告》，中海、恒大、万科分别为362.16亿元、320.67亿元、307.15亿元的企业品牌价值，本次房地产开发公司的品牌价值

万科企业品牌溢价能力、库存供给弹性和合作伙伴制度是企业销售增速持续上升的重要因素，各因素之间相互影响、相互促进。

新城控股高级副总裁欧阳捷在接受《每日经济信息》记者采访时表示，万科的企业品牌价值在于包括万科经营思想比较阳光透明的体制和经营思想的核心管理团队，而万科核心管理团队恰恰承载着万科经营思想之舟。 如果失去了万科核心管理层，皮的不存在，毛将会跟着什么？ 投资者和领域重视的万科企业的品牌价值当然也不存在，溢价能力当然也与预期相差甚远。

难以整合的公司文化

在万科独立董事沃森的公开信中，万科提出与华润合并，但华润没有答应。 据了解，华润地与万科合并的想法最初来源于华润方面，由于未得到万科的同意，一直被搁置。

万科和华润地总部在深圳，傅育宁担任华润后，进行了很大的调整，华润地也有了很大的改善。

年报显示，华润地以总额592.1亿元增收18个项目，新增总建筑面积511万平方米，增加一线城市土地储备。 布局全国53个城市，总土地储备面积4126万平方米，满足未来3~5年快速发展的诉求。

一位业内人士曾表示，万科和华润地有整合的可能性。 万科股权争夺加剧，局势更加混乱，万科华润整合还可能吗？

严跃进表示，通过这个角色，万科和华润地合并的可能性将会减少，但合并对万科有利，也不可否认其好的一面。

陈厚桥认为，万科以住宅为主，在华润商业方面也有万象城等优秀作品，通过整合两者，完成地产界的巨无霸，可以为“住宅+商业”平台提供越来越多的资源。

但是，华润是央企，万科是股份有限公司，不同体制有不同的快速发展路径，整合存在很多困难，必须考虑整合能否达到1+1>； 2的效果还不清楚。

欧阳捷认为，整合不仅仅是土地资金资源、产品服务能力、战术规划的特点，最重要的是人与文化的整合，许多公司在整合后吞下整合的苦果，显性资源能力整合后的1+1>； 而不是2，整合后人才大量流失，文化冲突不断，公司伤痕累累，发展迅速停滞。

公司整合最关键的还是人与文化的融合，不同公司的文化能否合并积累，各派职业人士能否合作进入，这才是公司整合后各自特点能够持续发挥的最大价值。